Методология измерения в системах менеджмента качества. Методика расчета результативности системы менеджмента качества в строительных организациях

Шичков Николай Александрович
Директор Учебно-Методического Центра "Регистр-Консалтинг",
г. Санкт-Петербург,
кандидат технических наук

При внедрении системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта (МС) ИСО 9001 многие организации сталкиваются с трудностями при выполнении требования п. 8.2.3, который требует от организации ":применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества:".

Преобладающий во многих организациях подход к измерению процессов можно обозначить, как "меряем то, что можно измерить" . Некоторые организации проводят статистическую обработку данных по всем процессам, другие ограничиваются оценкой основных показателей наиболее важных процессов, третьи измеряют процессы по косвенным показателям.

Стандарт ИСО 9001 отвечает на вопрос "Что нужно измерять?" следующим образом: ":методы (мониторинга и измерения) должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов:".

Обобщив наработки по методам мониторинга и измерения процессов СМК в различных организациях, можно выстроить определенный алгоритм, по которому следует проводить анализ процессов с целью выявления критериев и методов мониторинга и измерения.

Любой процесс СМК может быть оценен по следующим группам характеристик (Рис.1):

Результативность процесса: достижение запланированного результата процесса и риски для результата процесса (вероятность достижения запланированного результата).

Эффективность процесса: стоимость (затраты, связанные с выполнением процесса) и время, затраченное на процесс.

Дополнительные характеристики процесса: воздействие на окружающую среду, потенциальные риски для персонала и др.

Время, затраченное на выполнение процесса, обычно характеризует его эффективность, но в ряде случаев (например, когда продолжительность процесса является требованием потребителя), его следует отнести к характеристикам результативности.

Анализ процессов СМК целесообразно проводить на основе алгоритма, представленного на рис. 2.

Для того, чтобы выявить характеристики процесса, требующие мониторинга (качественной оценки) или измерения (количественной оценки), необходимо ответить на вопросы:

С какой целью данный процесс реализуется в организации?

Какова ценность процесса для организации?

Каким образом достижение целевых показателей процесса влияет на достижение целей организации?

Рис.1 Характеристики процессов

Для понимания механизма управления процессом также важно ответить на вопросы:

Кто является потребителем результата процесса?

Какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату?

Ответы на эти вопросы позволят определить наиболее важные показатели результативности процесса, требующие измерения (Здесь и далее под термином "измерение" понимается также "мониторинг" процесса).

На следующем этапе следует определить факторы риска, которые могут повлиять (или значительно влияют) на результат процесса, и выявить показатели, в наибольшей степени характеризующие данные факторы.

С точки зрения требований МС ИСО 9001 анализ процесса может быть ограничен ответом на поставленные выше вопросы, но, создавая механизм управления процессами, организациям целесообразно не останавливаться на показателях результативности, а постараться выявить требования других заинтересованных сторон и установить показатели, требующие контроля для выполнения этих требований. Так, например, для акционеров будут важны стоимостные показатели, для общества - экологические показатели, для персонала - показатели профессиональной безопасности.

Рис.2 Алгоритм анализа процесса.

Таким образом, по результатам анализа процесса организация должна определить, какие параметры процесса будут контролироваться. При этом для различных процессов организация может остановиться на различных уровнях измерения (рис.3).

Рис.3 Уровни мониторинга (измерения) процесса.

Первый уровень измерения "Оценка показателей результата процесса" должен применяться ко всем процессам организации. Для вспомогательных процессов измерение часто ограничивают только первым уровнем. Для производственных процессов измерение результата процесса должно проводиться в рамках выполнения требования п.8.2.4 стандарта, который требует ":осуществлять мониторинг и измерять характеристики продукции с целью верификации соблюдения требований к продукции::. на соответствующих стадиях процесса жизненного цикла:", поэтому измерение самого производственного процесса необходимо проводить, как минимум, на втором уровне.

Второй уровень измерения процесса - "Оценка рисков для результата процесса". Основные факторы, влияющие на достижение результатов процессов СМК, и соответствующие показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы и показатели риска

Для проведения анализа влияния различных факторов и показателей на результат процесса могут быть рекомендованы известные методы инжиниринга качества:

Причинно-следственная диаграмма,

Диаграмма Парето,

Стратификация (расслаивание),

Диаграмма разброса,

FMEA (анализ причин и последствий отказов).

Методы описательной статистики: Графики, гистограммы, диаграммы:

Анализ возможностей процесса: Статистическое управление процессами (SPC):

Регрессионный анализ.

Анализ трендов.

Согласно требованиям п.7.5.2 МС ИСО 9001 "для процессов производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями" необходимо проводить валидацию, т.е. подтверждать "способность этих процессов достигать запланированных результатов". В этом же пункте указаны факторы риска, для которых необходимо установить контролируемые параметры, а именно:

Обучение,

Персонал,

Управляющие воздействия (методы и процедуры).

Стандарт требует проводить для таких процессов "повторную валидацию", т.е. периодическую проверку того, в какой степени контроль указанных параметров обеспечивает достижение запланированного результата процесса. Такой подход целесообразно применять ко всем производственным процессам.

Третий уровень измерения процессов, который не является обязательным согласно требованиям МС ИСО 9001, это "Оценка дополнительных показателей".

Самым важными дополнительными показателями процесса обычно являются показатели эффективности. Эффективность процесса характеризуется соотношением достигнутого результата и затраченных ресурсов. Результат определяется на первом уровне измерения, поэтому на третьем уровне достаточно оценить затраченные ресурсы. Основными показателями, влияющими на эффективность процесса, будут:

Затраты времени,

Использование оборудования,

Использование материалов,

После ответа на вопрос "Что измерять?" нужно определиться с методом измерения, то есть ответить на вопрос "Как измерять?"

Наиболее распространенные методы измерения процессов представлены в таблице 2.

Самым объективным и точным является инструментальный метод. Но он обычно применяется только для основных производственных процессов, в результате которых производится материальная продукция.

Социологический метод позволяет получить информацию о ключевых показателях результата процесса от его потребителей. Данный метод удобно использовать для вспомогательных процессов, потребителями которых являются сотрудники этой же организации.

При отсутствии возможности (или экономической целесообразности) использования двух вышеуказанных методов применяют метод оценки результатов процесса экспертами. В качестве экспертов могут выступать:

руководители организации,

лица, ответственные за процесс,

исполнители процесса,

потребители или их представители,

внешние или внутренние аудиторы,

другие специалисты.

Таблица 2

Методы мониторинга (измерения) процесса

Расчетный метод применяется для представления обобщенных результатов измерений предыдущими методами на всех уровнях измерения процесса.

Примеры анализа двух процессов СМК по представленному алгоритму показаны в таблице 3.

Для процесса "Измерение продукции" можно рекомендовать в качестве показателя результата процесса использовать также показатели оперативности информации о характеристиках продукции, например, "Затраты времени на проведение измерений". Этот же показатель характеризует затраты на процесс (3-ий уровень), так как основан на требованиях как непосредственных потребителей результата процесса, так и акционеров организации.

Большинство организаций в качестве основного показателя результата процесса "Управление записями" выделяют "Соответствие деятельности по управлению записями требованиям документированной процедуры". Такой подход правомерен, если в качестве основного потребителя выделить "Руководство организации". Но если основным потребителем процесса считать "Персонал организации" (что логичнее), то его главным требованием будет "Удобство ведения, хранения и использования записей", а основным показателем результата процесса будет "Количество замечаний персонала к процедуре управления записями". Снижение замечаний можно достичь за счет совершенствования процесса, например, путем внесения изменений в процедуру. Возможен вариант, когда организация выделит несколько потребителей результата процесса и, соответственно, несколько показателей результата.

Навыки и опыт персонала, проводящего измерение продукции,

Применяемые при проведении измерений продукции и при управлении записями методики и процедуры,

Температура и влажность в помещениях для проведения измерений продукции и в местах хранения записей.

Состояние компьютерной и оргтехники, программного обеспечения.

Таблица 3

Примеры анализа процессов СМК

Перечень показателей затрат на процесс "Измерение продукции" можно дополнить затратами расходных материалов и затратами на приобретение и обслуживание контрольного и измерительного оборудования. В процессе "Управление записями" целесообразно также учитывать затраты времени на ведение и управление записями и затраты на оргтехнику и бумагу.

Также организация может посчитать целесообразным проведение измерений дополнительных показателей, связанных с риском для персонала (например, проводить оценку рисков, связанных с использованием химических реактивов в процессе "Измерение продукции"), или проведение измерений воздействия процесса на окружающую среду (например, измерять количество отходов бумаги в процессе "Управление записями").

Предложенный в настоящей статье алгоритм анализа процесса предлагает организации направление, по которому целесообразно проводить анализ. А то, на каком уровне организация будет измерять тот или иной процесс, какие показатели выберет для измерения, какие методы измерения будет использовать, зависит от вида деятельности организации, ее размера, уровня подготовки персонала, корпоративной культуры, выбранной модели системы менеджмента качества и, в конце концов, желания организации.

Общие положения

Согласно стандарту ISO 9000:2000 результативность – это «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов», поэтому при оценке результативности системы менеджмента качества следует установить:

Степень реализации запланированной деятельности;

Степень достижения запланированных результатов в области качества.

Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции. Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а также степени выполнения требований стандарта ISO 9001:2000 (в том числе п. 7.1) и характеристик процессов. Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях (см. пункт 3.4.1 ).

Значения выходов технологических процессов регламентируются стандартами, техническими условиями, документацией на продукцию, контрактом. Выходы бизнес‑процессов управления регламентируются планами качества организации и подразделений, положениями о подразделениях. Характеристики технологических процессов регламентируются в технологической документации, планах качества, бизнес‑процессов управления – в планах качества подразделений, положениях о подразделениях.

В качестве характеристик процессов могут использоваться стоимостные, технические показатели и показатели сроков (см. пункт 2.3.3).

Примеры характеристик основных процессов машиностроительного предприятия, связанных с управлением качеством, при оценке важнейших элементов СМК приведены в табл. 3.3.

Таблица З.3. Характеристики основных процессов машиностроительного предприятия при оценке результативности СМК

Цели в области качества организации в целом формируются обычно в документе «Цели в области качества» (см. пункт 2.4.3). Они могут быть приведены также в годовой Программе качества. Цели подразделений (процессов) в области качества разворачивают с учетом целей организации и отражают в программах (планах) качества подразделений (процессов).

Оценку результативности СМК можно производить различными методами. Наиболее распространены следующие методы.

1. Сравнение запланированных Q iплан и достигнутых Q i рез значений выходов, характеристик, целей процессов СМК (см. пункт 2.3.3). Если с ростом значения показателя (например, дохода организации) оценка СМК возрастает, может быть принята следующая шкала сравнения Q iплан и Q i рез (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Шкала сравнения Q i рез и Q iплан

Если с ростом значения показателя (например, доля брака продукции) оценка СМК уменьшается, должна быть принята обратная шкала соотношения Q i рез и Q iплан по сравнению со шкалой в таблице (см. табл. 3.4). Например, при

оценка процесса должна быть «отлично» (10 баллов) и т. д.

Суммирование баллов процессов должно производиться с учетом их важности для предприятия. Для этого каждому процессу (показателю) должен быть присвоен весовой коэффициент.

Достоинствами данного метода являются объективность, простота реализации. Однако он непригоден для показателей, для которых неясно, что является предпочтительным – Q i рез > Q iплан или Q i рез < Q iплан . Например, рост выявленных нарушений технологической дисциплины можно объяснить и ее ухудшением, и улучшением ее контроля. Этот метод непригоден и для оценки показателей, которые трудно оценить количественно. Например, удовлетворенность потребителей, владельцев и т. п. Этих недостатков лишен второй метод.

2. Метод экспертной балльной оценки .

Ниже рассмотрено использование этого метода с учетом рекомендаций . Экспертная балльная оценка в общем случае строится на выборе оценочных показателей (возможно, нескольких уровней), присвоении показателям определенных балльных значений; на разработке методики подсчета значения каждого показателя; на составлении шкалы оценочных баллов для каждого показателя и подсчете итоговой балльной оценки конкретного вида работ. Для проставления баллов создается (создаются) экспертная (экспертные) группа (группы), а организация всех работ, в том числе подсчет баллов, возлагается на рабочую группу.

С учетом того, что оценочные показатели имеют разную степень влияния на значение показателя более высокого уровня, очень важно отработать механизм подсчета балльной оценки по показателям, обеспечивающий ее комплексность. Наиболее простым методом является установление значений весомости каждого показателя в показателе более высокого уровня, в том числе в итоговой оценке. При этом может быть использована методика, описанная в .

Оценку результативности системы менеджмента качества предлагается проводить по определенным выбранным оценочным показателям нескольких уровней (в основном четырех).

Первый уровень включает один показатель, а именно показатель, характеризующий итоговую оценку результативности системы менеджмента качества.

Второй уровень включает два показателя, формирующие итоговую оценку:

Обобщенный показатель, характеризующий степень реализации запланированной деятельности;

Обобщенный показатель, характеризующий степень достижения запланированных результатов.

Третий уровень включает показатели, формирующие обобщенные показатели, то есть показатели второго уровня (количество показателей третьего уровня определяется самой организацией).

Четвертый уровень включает показатели, формирующие показатели третьего уровня (количество показателей четвертого уровня определяется самой организацией).

Количество и содержание показателей третьего и четвертого уровней должно быть достаточным для определения того, насколько результативно функционирует (достигается) объект оценки.

При необходимости в отдельных случаях могут применяться показатели пятого уровня, формирующие показатели четвертого уровня.

Учитывая обстоятельство, что оценка результативности системы менеджмента качества является не единовременным (разовым) действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, результаты которого должны использоваться при рассмотрении состояния в организации процесса улучшения, желательно, чтобы оцениваемые показатели не менялись.

При необходимости внесения в течение времени каких‑либо изменений в оценочные показатели (а это может быть только по показателям третьего и четвертого уровней) в обязательном порядке должны быть разработаны определенные корректировочные коэффициенты при подсчете баллов по показателям первого и второго уровней с целью обеспечения сопоставимости результатов проведенной и предыдущей оценки.

Оценка результативности системы менеджмента качества осуществляется на основании анализа:

Результатов внутренних аудитов (проверок) системы менеджмента качества, проводимых в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2001 (п. 8.2.2);

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;

Достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;

Данных, полученных по обратной связи от потребителей;

Данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности системы менеджмента качества;

Принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.

Первую оценку результативности необходимо проводить только по истечении определенного периода (желательно не менее полугода с момента начала функционирования системы менеджмента качества).

В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период (1 раз в квартал или полугодие), но не реже 1 раза в год.

Оценка результативности системы менеджмента качества может осуществляться и в процессе ее анализа со стороны руководства.

В организации должны быть отработаны и желательно задокументированы процедуры системы менеджмента качества, регламентирующие методику проведения работ по оценке результативности системы менеджмента качества, а также организацию и порядок ее проведения.

Оценка результативности системы менеджмента качества тесно связана с проведением и результатами внутреннего аудита (проверки). При отработке процедур проведения этих двух видов деятельности должна обеспечиваться их полная взаимоувязка.

Деятельность по оценке результативности системы менеджмента качества в общем случае включает в себя следующие виды работ:

Определение показателей третьего и четвертого уровней, по которым организация считает необходимым и возможным оценивать результативность своей системы качества (показатели первого и второго уровней для всех организаций одинаковы и приведены выше);

Определение шкалы баллов для каждого выбранного показателя (всех уровней) и его весомости в показателе более высокого уровня, который он формирует;

Формирование и утверждение рабочей группы;

Подбор и утверждение групп (группы) экспертов, участвующих (участвующей) в проставлении баллов по выбранным показателям третьего и четвертого уровней;

Разработку задач и порядка работы рабочей группы;

Разработку задач и порядка работы экспертных групп (экспертной группы);

Разработку опросных листов (анкет) по каждому выбранному показателю третьего и четвертого уровней;

Разработку методики и порядка обработки информации, подготовленной экспертной группой, и подсчета балльной оценки по показателям третьего, второго и первого уровней;

Проведение работ экспертными группами (экспертной группой);

Рассмотрение руководством организации результатов работ по оценке результативности системы менеджмента качества, сопоставление их с результатами предыдущей оценки, оценку выполнения предыдущего плана корректирующих мероприятий, принятие соответствующих решений.

По результатам проведенных работ необходимо будет разработать план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем в реализации запланированной деятельности и в достижении запланированных результатов в области качества, что уже относится к деятельности по улучшению.

Система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации

Принципы Менеджмента Качества В Соответствии Со Стандартом ISO 9000:2000

Предыдущие редакции стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994 годы) создавались как обобщение опыта успешно действующих организаций в разных странах мира. Эксперты, входившие в ТК 176, на основе этого опыта, работ ведущих специалистов определили набор элементов, необходимых для системы качества. Но постепенно у специалистов по качеству появилось осознание необходимости сформулировать концепции и принципы менеджмента качества, а затем уже строить на них практическую деятельность, требования к системе качества.

В середине 1990-х годов ТК 176 организовал рабочую группу для выработки основных принципов менеджмента качества и подготовки специальной брошюры по их объединению. В результате этой деятельности были приняты фундаментальные принципы, которые должны были стать основой всеобъемлющей системы качества. Эти принципы не содержат требований, которые явились бы документированной базой для проведения аудитов. Перечень и анализ этих принципов приведены в ISO 9004–2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

При разработке стандартов ISO 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов управления качеством:

Ориентированность организации на потребителя;

Роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

Вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

Подход к управлению как к процессу;

Системный подход к менеджменту;

Постоянное улучшение как цель организации;

Метод принятия решений, основанный на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Методы менеджмента качества. Кайдзен

Из книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"

3-MU - КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕЙСТВИЙ КАЙДЗЕН

Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

* Муда - все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности, мури- перегрузка, работа с напряжением (человека или машины), мура- любое откло¬нение от процесса (хорошее или плохое)...

КАЙДЗЕН-ДВИЖЕНИЕ 5-S (ПЯТЬ ШАГОВ)

Название движения 5-S происходит от пяти япон¬ских слов, которые начинаются с S: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.

Шаг 1: сэйри (упорядочи)

Незавершенное производство.

Ненужные инструменты.

Неиспользуемое оборудование.

Дефектные изделия.

Бумаги и документы.

Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.

Шаг 2: сэйтон (приведи в порядок вещи)

Шаг 3: сэйсо (наведи чистоту)

Содержи рабочее место в чистоте.

Шаг 4: сэйкэцу (личная чистоплотность)

Привыкай быть аккуратным и опрятным, начни с самого себя.

Шаг 5: сицукэ (дисциплина)

Соблюдай правила работы в цехе.

ПЯТЬ W И ОДНО Н

Кто (who?)

1. Кто это делает постоянно?

2. Кто это делает в настоящее время?

3. Кому следует это делать?

Кто еще мог бы это делать?

5. Кому еще следовало бы это делать?

6. Кто занимается тремя МU?

Что (What)

1 . Что нужно сделать?

2. Что делается?

3. Что следует сделать?

4. Что еще можно сделать?

5. Что еще должно быть сделано?

6. Над какими из трех МU идет работа?

Где (Where)

1 . Где это нужно сделать?

2. Где это сделано?

3. Где это следует сделать?

4. Где еще это можно сделать?

5. Где еще это следует сделать?

6. Где идет работа над тремя MU?

Когда (when)

1 . Когда это нужно делать?

2. Когда это было сделано?

3. Когда это следует сделать?

4. Когда еще это можно сделать?

5. Когда еще это следует сделать?

6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?

Почему (why)

1 . Почему он это делает?

2. Почему это следует делать?

3. Почему следует делать это здесь?

4. Почему это следует делать именно сейчас?

5. Почему это делается таким способом?

6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?

Как (how)

1 . Как нужно это делать?

2. Как это сделано?

3. Как это должно быть сделано?

4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?

5. Есть ли другой способ сделать это?

6. Присутствуют ли в этом методе три МU?

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЧЕТЫРЕХ М*

Маn (Оператор)

1. Соблюдает ли он стандарты?

2. Приемлема ли эффективность его работы?

3. Восприимчив ли он к наличию проблем?

4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)

5. Обладает ли он квалификацией?

6. Есть ли у него опыт?

7. Подходит ли ему порученная работа?

8. Стремится ли он к совершенствованию?

9. Умеет ли он ладить с людьми?

10. Здоров ли он?

Масhine (Оборудование)

1. Соответствует ли оно требованиям производства?

2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

3. Соблюдаются ли требования к смазке?

4. Производится ли надлежащая проверка?

5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?

6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

8. Рациональна ли его компоновка?

9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

10. Находится ли оно в исправном состоянии?

Маterial (Материал)

1. Есть ли ошибки в объеме?

2. Есть ли ошибки в качестве?

3. Есть ли ошибки в бренде?

4. Есть ли примеси в смеси?

6. Есть ли потери материала?

8. Есть ли незавершенное производство?

10. Удовлетворительны ли стандарты качества?

Ореrаtion Меthod (Метод работы)

1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

2. Обновлены ли эти стандарты?

3. Безопасен ли метод?

4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

5. Эффективен ли метод?

6. Рациональна ли последовательность работы?

8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?

9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами

*Иногда в список добавляется пятая позиция «Меаsurement» («Измерение»), и тогда его называют Контрольный список пяти М.

ИНСТРУМЕНТЫ КАЙДЗЕН ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Семь статистических инструментов

Существует два разных подхода к решению проблем. Первый используется, когда данные доступны, и чтобы решить конкретную проблему, нужно их проанализировать. Большая часть проблем, связанных с производством, попадает в эту категорию. Вот семь статистических инструментов*, которые используются для аналитического решения проблем:

1. Диаграммы Парето. Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2. Диаграммы причин и результатов. Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.

3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания

4. Контрольные карты. Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7. Контрольные листки. Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.

Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных.

Такие инструменты широко применяются кружками качества и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты, и в компаниях, ведущих активную работу в сфере СWQС, сотрудники проходят обучение по использованию их в повседневной деятельности.

Семь новых инструментов качества

Во многих ситуациях, связанных с менеджментом, доступны не все данные, нужные для решения проблемы. В этом плане показательна разработка новой продукции. Идеальным методом ее создания было бы выявление требований потребителя, их перевод на язык технических характеристик и последующая трансформация в требования к производству. То же должно происходить и при разработке нового способа производства, обеспечивающего более высокую производительность. В обоих случаях нужные данные не всегда доступны, - а те, что доступны, часто выражены не в виде мате¬матических показателей, а представляют собой субъективные суждения тех, кто заинтересован в данной продукции. Такие вербальные данные нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения.

Множество ситуаций в менеджменте, связанных с решением проблем, требуют сотрудничества персонала разных подразделений. В этом случае также часто недостает достоверных данных, а доступные сведения весьма субъективны.

В этих обстоятельствах надо выйти за рамки аналитического подхода и использовать проектный подход к решению проблем. Семь новых инструментов качества (которые часто называют Семь новых), используемых в проектном подходе, оказались полезными в таких сферах, как повышение качества продукции, снижение затрат, разработка новой продукции и развертывание политики. Семь новых представляет собой комплекс весьма эффективных инструментов для сегодняшних менеджеров, сотрудников и инженеров.

Проектный подход - это современный системный подход к решению проблем, который характеризуется вниманием к деталям. Другая его особенность - привлечение к участию персонала, компетентного в различных областях, что позволяет повысить эффективность решения межфункциональных проблем и вопросов, касающихся взаимоотношений разных подразделений.

Вот Семь новых:

1. Диаграмма связей* (relations diagram). Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.

2. Диаграмма сродства (Аffinity diagram). В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.

3. Древовидная диаграмма, Дерево (Тгее diagram). Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.

4. Матричная диаграмма (Маtrix diagram). Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству. В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».

5. Диаграмма анализа матричных данных (matrix data-analisis diagram). Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.

6. Блок-схема процесса принятия решений (БППР) РВРС (process decision program chart). Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.

7. Стрелочная диаграмма (arrow diagram). Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.

Список возможностей применения Семи новых для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 относит показатели результативности к показателям, характеризующим результат СМК.

Основные данные, используемые при расчете:

• показатели качества выпускаемой продукции, которые содержатся в отчетах о браке, выявленных при входном контроле, при проведении приемки готовой продукции, при контроле качества в процессе производства;
• результаты испытаний продукции;
• отчеты службы качества по полученным претензиям, рекламациям и жалобам заказчиков на выпускаемую продукцию;
• обобщенные результаты внутренних аудитов за год;
• итоги выполнения целей в области качества;
• информация о показателях эффективности и результативности процессов;
• данные авторского надзора в процессе эксплуатации изделий у потребителя (заказчика);
• следствия оценивания поставщиков.

Оценку результативности системы менеджмента качества предлагается рассчитывать как средневзвешенную оценку пяти частных критериев результативности. Весовые коэффициенты частных критериев были сформированы экспертным путем и приняты равными значениям, приведенным в табл. 4.10.

Таблица 4. 7 0

Весовые коэффициенты частных критериев оценки качества

Величина определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в табл. 4.11.

Объекты, подлежащие оценке для /? п

Величина R 2 определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в табл. 4.12.

Таблица 4.12

Объекты, подлежащие оценке для R 2

Расчетная формула

Для расчета критериев R 2 используются весовые коэффициенты 5, которые определяются экспертным путем.

Основой для расчета частного критерия R 3 являются требования ГОСТ Р ИСО 9001 и количество выявленных по результатам аудита (внешнего или внутреннего) несоответствий.

где N - количество требований ГОСТ Р ИСО 9001, применимых к деятельности предприятия; п - количество выявленных несоответствий.

Для анализируемой строительной организации количество требований ГОСТ Р ИСО, применимых к его деятельности, составляет N = 58. Эти требования содержатся во внутренней нормативной документации предприятия: в стандартах, инструкциях, методиках. При проведении внутреннего аудита выявлено п = 11 несоответствий этим требованиям. Тогда R 3 = 0,81.

Частный критерий R 4 охарактеризует степень исполнения установленных критериев результативности процессов. Количественные критерии и показатели результативности процессов системы менеджмента качества их оценки установлены в документированных процедурах менеджмента качества. Они с определенной периодичностью будут подвергаться анализу и оценке руководителями соответствующих процессов СМК. При проведении внутреннего аудита анализируются фактические значения критериев результативности СМК.

Результативность процесса Р, определяется по формулам

Здесь с уменьшением а,.ф акт результативность процесса повышается, а с ростом - понижается.

Здесь с уменьшением а,-.ф акт результативность процесса понижается, а с ростом - повышается.

В организации разработаны и утверждены процессы СМК, приведенные в табл. 4.13.

Таблица4.13

Процессы строительной организации и их результативность

Определяется показатель R 4 по следующей формуле:

По результатам расчета R 4 = 0,96.

Частный критерий R 5 характеризует качество продукции поставщиков. Он рассчитывается отношением количества брака (К брак) к общему количеству готовой и поставленной продукции (К поставл) по формуле

Всего на входном контроле за год забраковано 8% продукции от общего количества предъявленной продукции.

Рассчитанные значения частных критериев сводятся в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Полученные частные критерии результативности СМК

Оценка результативности СМК представляет собой количественную величину Rqmk, определяемую как средневзвешенная оценка частных критериев R b R 2 , R 3 , R 4 , R 5 по формуле

где pi - весовой коэффициент i-го частного критерия, приведенный в табл. 4.10; Ri - значение i-го критерия.

Расчетное значение показателя результативности СМК равно 0,93.

В соответствии с методикой интерпретации результатов полученную оценку результативности СМК следует считать достаточной.

Экспериментально с использованием метода экспертных оценок определены значения результативности и весовые коэффициенты процессов СМК. Проведенная оценка действующей СМК позволяет сделать вывод о том, что результативность СМК предприятия является достаточной.

Внедрение информационного обеспечения процессов СМК позволит, по мнению специалистов организации, довести результативность функционирования СМК до 1.

Запомни понятия

Менеджмент, менеджмент качества, система менеджмента качества, политика в области качества, обеспечение качества, улучшение качества, результативность, эффективность, Kaizen и Kairyo, цикл PDCA.